央国企在激发员工积极性与提升组织效能的过程中，常陷于平均主义分配与激励手段单一的困境。本文内容由红海云权威策划，将深度解读褚时健的创业例子与激励秘诀，以其激励实践为蓝本，结合数字化绩效管理与分配机制创新，为央国企提供系统化、可落地的激励升级路径。
央国企作为中国经济的中坚力量，其发展质量和管理效能直接影响国家战略目标的实现。当前，随着市场化进程加快和新一轮国企改革深入推进，央国企的人力资源管理面临着如何持续激发员工积极性与提升组织绩效的现实挑战。许多企业仍受“平均主义”分配影响，员工缺乏足够的工作动力，创新与高效难以真正落地。同时，政策层面对央国企提出了更加灵活、精准的激励要求，强调要建立以贡献为导向、兼顾公平与效率的分配机制。
在这一变革背景下，如何借鉴先进的激励理念和实践经验，打破传统“大锅饭”困局，成为当前央国企转型升级亟需破解的核心课题。
一、央国企激励机制的现实困境与改革需求
在当前激烈的市场竞争和高质量发展要求下，央国企逐步意识到人力资源激励机制已成为制约企业效能提升的重要因素。长期以来，央国企在薪酬分配和绩效激励方面普遍存在“平均主义”倾向，强调岗位同工同酬和部门均衡，导致员工在实际工作中缺乏足够的差异化激励和成长空间。这种“大锅饭”式分配方式在计划经济体制下曾具备一定合理性，但随着市场环境变化，其弊端日益显现：员工动力不足、责任意识减弱、创新活力不强，甚至出现“干多干少一个样”的现象，企业整体绩效提升难度加大。与此同时，随着国有企业改革不断深化，政策导向明确提出要健全市场化薪酬机制，突出业绩导向，强化正向激励。近年来，相关政策文件反复强调按岗位价值和业绩贡献实施差异化分配，推动超额利润分享、股权激励等多样化手段落地。
然而，尽管受到时代改革与政策鼓励的双重动力，受历史惯性、管理体制和考核体系等多重因素制约，央国企在激励机制创新和执行过程中依然面临着诸多障碍，难以实现真正意义上的“多劳多得、优绩优酬”。因此，央国企亟需从理念更新、制度设计到执行流程进行系统重塑，建立公平、公正、透明且具备持续激励效力的分配机制。这不仅是适应新时期国企改革的必然要求，也是提升企业核心竞争力、激发员工潜能的关键突破口。
二、褚时健激励实践的核心理念与操作路径
面对央国企在激励机制上的瓶颈，回顾褚时健在企业管理中的实践，为当下国企改革提供了极具启发意义的样本。褚时健之所以能够带领团队屡创佳绩，关键就在于他始终坚持跳出平均主义的藩篱，把员工的个人利益与企业发展紧密结合，同时，他还在不同阶段、不同企业环境下探索出了一套以“贡献决定回报”为核心的激励思路，并将其转化为符合实际的操作路径。
在戛洒糖厂时期，褚时健率先推行计件工资，将每位工人的收入直接与产量挂钩，打破了长期存在的“大锅饭”格局，这一举措不仅调动了员工积极性，还激发了团队内部的责任感和荣誉感，而在进入玉溪卷烟厂后，他根据企业发展阶段和岗位特点，进一步细化差异化调薪方案，通过业绩排序、关键岗位优先的分配方式，让有突出贡献的员工获得更多认可与回报。随着生产方式的升级和组织规模的扩大，褚时健又创新性地将“单箱工资奖金包干”“定员定额”等制度推向全厂，实现了考核指标的精细化、分配流程的透明化。等到了褚橙庄园，他又进一步地针对农业生产周期长、收益滞后等特性，设计了“借发工资+年终结算”的复合型薪酬体系，实现了基础保障与业绩激励的有机结合。
不论是工厂还是农场，褚时健始终坚持把激励机制建立在公平、公开、与实际贡献紧密相关的基础之上，通过内部责任区、团队竞赛等方式，营造了积极进取、比学赶超的组织氛围。褚时健的实践证明，科学的激励机制不仅能够带来短期的产能提升，更能持续释放员工的潜能和创造力，为企业长期健康发展奠定坚实基础。
三、央国企激励机制创新的现实启示与挑战
(1) 分配理念转变
在央国企长期的发展过程中，平均主义分配模式一直占据主导地位，为保障员工基本权益发挥了积极作用，但随之而来的却是员工积极性和创新动力的不足。对此，褚时健的管理实践为央国企带来了全新的思路——他强调要让个人利益与实际贡献真正挂钩，打破一刀切的分配方式，这种理念的转变不仅让员工能够直观感受到多劳多得、优绩优酬带来的回报，还能够有效提升他们的主人翁意识。员工在看到付出与回报的直接关系后，会更加主动投入到工作中，推动企业整体效率和创新能力的提升，也正是通过这样的分配理念转变，企业才能逐步建立起科学的激励体系，为高质量发展夯实基础。
(2) 绩效考核科学化
有了以贡献为导向的分配理念，央国企还需要借助科学的绩效考核体系将理念落地。以褚时健为例，他在企业管理中不仅关注产量，更重视质量、效率和责任心等多维度考核指标，以其为榜样，央国企需要通过建立透明、公正、量化的考核标准，让员工在清晰目标的引导下释放潜能。与此同时，随着数字化手段的不断普及，央国企可以通过智能绩效管理平台，进一步实现绩效数据的自动采集与分析、减少人为干扰和主观偏差，如此一来，差异化激励便有了坚实的数据支撑，员工的认可度与积极性也随之提升，从而推动企业管理水平迈上新台阶。
(3) 多元激励结构
褚时健不仅注重基础薪酬与绩效奖金的结合，还将能力提升、岗位晋升和荣誉表彰纳入整体激励体系，满足员工在不同阶段的多样化发展需求。效仿其做法，当绩效考核体系日益完善后，央国企还应拓展激励的广度与深度，打造多元化的激励结构，具体举措即通过构建“基础保障+业绩激励+能力成长”三位一体的激励结构，让员工在物质回报之外，也能感受到成长和价值的实现。这样的体系能够增强员工归属感，激发团队凝聚力，进一步提升组织创新力和核心竞争力，为企业的可持续发展注入源源不断的动力。
(4) 组织文化建设
在多元激励体系的基础上，健康的组织文化则为激励机制的落地生根提供了肥沃土壤。褚时健始终注重营造公平竞争、比学赶超的企业氛围，这种文化促使员工由被动参与转向主动自驱，实现内在激励与外在激励的有机结合。而对于央国企而言，开展内部竞赛、岗位能手评选、创新团队表彰等活动，不仅可以树立优秀榜样，还能激发员工之间的良性竞争和团队协作。与此同时，构建公开透明的沟通与激励反馈机制，将有助于企业增强员工的信任感与归属感，减少内耗、提升整体效能。可以说，只有当积极进取的文化氛围深入人心，创新激励机制才能持续发挥作用，为央国企高质量发展提供坚实的文化动力。
四、央国企激励机制数智化升级的实施路径
(1) 现状诊断
激励机制的创新升级始于对现有体系的全面诊断，然而，在央国企长期的发展过程中，分配和激励模式往往固化，存在平均主义和激励手段单一等问题。为此，企业需要结合数据采集、员工调研和绩效回顾，深入剖析制度运行中的短板与员工真实诉求。只有将制度层面的问题与一线员工的实际体验结合起来，才能全面把握激励体系的现状与症结所在。通过科学的分析工具，管理层能够实现问题的精准定位，为后续改革指明方向，这不仅能为机制升级奠定坚实基础，也为后续制度设计和落地提供了明确的目标和依据。
(2) 制度设计
在厘清激励体系的现状和问题后，央国企需要着手制度设计，将诊断成果转化为可操作的激励方案。更加具体地说，企业需要结合岗位价值、业绩贡献和胜任力模型，科学设定分级分类的绩效考核和薪酬分配标准，以确保关键岗位和核心团队得到更有力的激励，并在此基础上进一步完善能力成长激励和专项表彰体系，依靠丰富激励手段来满足不同员工的发展需求。值得注意的是，央国企在制度设计过程中还需要始终坚持公平、公正和透明，从而保障考核标准的量化和公开，同时还可以借助红海云等数字化平台，实现制度流程的标准化和灵活性，为机制实施打下坚实基础、为自身的长期发展提供制度保障。
(3) 机制实施
有了科学严谨的制度设计，下一步就是将激励机制落到实处。央国企应优先从关键岗位和核心业务试点，逐步将差异化激励政策推广至全员。在这一过程中，依托红海云等数字化绩效管理平台，企业得以实现员工数据的自动采集与分析，保证考核流程的透明和高效。与此同时，企业还可以结合内部竞赛、创新团队评选等荣誉激励措施，进一步激发员工的积极性和团队凝聚力。此外，在实施具体举措时，管理层还需要密切关注激励政策的实际效果，及时调整应对考核偏差或分配不公现象，以确保激励措施能够真正落地，持续激发员工创新和价值创造。
(4) 评估优化
激励机制的有效运行离不开持续的评估与动态优化，为此，央国企应建立定期的员工满意度调查和绩效回溯机制，系统分析激励政策的实施成效。依托数字化反馈平台，企业能够快速收集一线员工的意见和建议，及时发现并解决新出现的问题，而管理团队则应根据企业发展阶段、行业环境和员工需求的变化，及时地调整激励策略，以确保机制始终与企业战略和市场趋势保持一致。通过不断完善和迭代，央国企能够构建更加公平、高效和具备持续激励力的机制，全面提升组织活力和核心竞争力。
央国企激励机制的根本突破在于打破平均主义分配，推动贡献与回报精准挂钩，全面激发员工潜能与组织活力。而褚时健的实践启示我们：唯有以贡献为导向、紧密结合员工实际利益，才能激发组织活力。通过现状诊断、制度设计、机制实施与评估优化四个阶段，央国企能够逐步建立起公平公正、科学透明、持续有效的激励体系，也唯有如此，央国企才能在管理效能提升和人才价值释放中稳步迈进，持续夯实高质量发展的基础。作为央国企人力资源数智化管理的专业伙伴，红海云将持续为企业激励体系升级和管理创新赋能。